前言：我自幼年14岁喜爱上信鸽，勇排全班前列的各科成

绩迅速下滑，致使我未能考取大学。走上工作岗位后，在各级领

导的关心、培养下，我由车工、电工、出纳、总账兼工会副主

席，走上领导岗位，现担任公司支部副书记兼工会主席。回顾工

作二十多年，深感参加工作只有初中三年级的我，文化水平偏

低，已不能满足工作的要求，于是，我勤奋工作，努力学习，充

分利用业余时间进修学习，取得了财务管理中专、大专，并

学用结合迅速改变本单位财务管理工作状况，被区财政局授予

“财务管理工作先进单位”、“国有资产管理工作先进单位”，

本人也多次被评为水利系统“先进工作者”、“优秀党员”。为

了进一步扩展知识面，我参加了中央党校经济管理专业的本科学

习，三年的本科学习现将结束，我结合本单位工作实际，撰写了

本篇毕业论文。同时，我深感只有掌握更多的知识，才能更好地

做好各项工作，更好地为社会服务，写出更多、更好的文章。
  
  学无止境，不进则退！ 

                   

                    论 文 提 要

                中央党校2007届（本科）经济管理专业（毕业论文） 杨 淳

    一、建筑企业项目成本管理现状
    随着国家对国有企业体制改革的不断深入，全国大部分建筑企业都从国有企业转变为公司经营层持股民营企业。江苏省淮安市楚州区水利建筑工程公司始建于1988年2月，为楚州区水利局下属事业单位。1997年经江苏省水利厅、省建委审核批准为水利水电工程施工肆级企业。2003年经江苏省省建设厅审查，符合《建筑业企业资质管理规定》和《建筑业企业资质等级标准》的要求，被批准为主项资质：施工总承包水利水电工程叁级，增项专业承包堤防工程叁级。该公司凭借良好的社会信誉、雄厚的技术优势和可靠的施工质量，为楚州区地方经济发展作出了积极的贡献。先后承建了淮安市里运河友谊大桥、周恩来遗物陈列馆主桥及铜像广场附属工程、五十万伏淮安变电所运输桥梁及码头工程、淮安铁路货运站站西桥工程、淮河入海水道试挖段河道土方工程、入海道滩地治理及排灌处理工程、入海道滩地恢复生产工程、淮河入海水道淮安茭陵抽水站一、二站改造与配套工程以及近五年楚州区渠南灌区改造工程、渠北灌区改造工程、城区排涝建筑物工程等。该公司在历年的工程建设中，坚持以“质量求生存，以效益求发展”的经营理念，连续多年被楚州区委、区政府评为“重合同守信用企业”、被淮安市建行评定委员会评为市特级企业资信待级、淮安市文明单位等荣誉称号。随着水利基础产业实施的大力兴建及高科技信息时代的发展，该公司进一步加强成本费用的管理，取消原来设置的工程指挥部，组合成立工程项目部，各项目部便成公司的成本费用中心。目前，建设工程的建筑市场竟争目趋激烈，业主对工程项目的质量、工期、投资成本、文明施工等的要求也不断提高。作为建筑工程项目自身有其独特的性质。首先，工程项目建造周期形成了建筑成品的风险，材料价格的波动起伏及其它种种不确定因素的影响，促使项目部在成本费用运作管理方面必须有一个统筹规划。其次，工程项目的价值小到几十万大到上千万，因此在施工的过程中应严格按照图纸规范施工，在业主要求做图纸以外或设计变更的事项，必须及时与业主沟通，及时办理各种经济技术工程量的签证，保证在办理决算时有足够的依据。再次，工程项目有不固定性，所谓不固定性是指工程项目因所在地变动而变动，而不向其它项目有固定的场所，因工程项目的不固定性必然导致成本控制的难度。因此，如何做好工程项目成本管理是决定企业能否在激烈的市场竟争中立于不败之地的关键，企业经营能否长期良性循环的关键环节。工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中对所发生的成本费用支出，有组织、用系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。
    二、建筑企业项目成本管理中存在的主要问题
    1、成本管理只在表面，没有落实到实际工作中。近年来由于建筑市场逐步放开，许多国有公司和民营建筑企业参与到招投标项目中，竟争日趋激烈，形成僧多粥少的局面，许多建筑企业为了承揽到工程，往往是压价投标，中标后以给业主方一定程度的优惠，甚至有些合同中标价格低于成本价，这就造成从承接项目起就是亏损项目，即使成本管理再有效，也难取得好的经济效益。因此，在投标过程中，在中标的前提下，尽量创造好的前提条件，确保工程能获得预算的经济效益。此外，公司作为管理层，虽不直接参与工程项目的建设，但可以通过一些管理措施对项目部进行管理。但在实际工作中时常出现公司管理和项目部管理，责任不明确，虽然公司要求项目部要控制成本做到先算帐后施工，并按预算控制施工成本，但在实际工作中，经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划、统计等部门工作脱节，造成有预算无核算，大部份无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和控制措施，即使能从结算上反应项目盈亏，但工程已完工，损失却无法挽回，没有起到事中控制的作用。有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，责任意识淡薄，不及时办理相关工程资料及签证，给工程结算工作造成一定的影响，有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，不及时采取措施，工程完工甚至完成合同外的项目，因无完善必要手续和签证而无法与发包方结算。
    2、施工人员流动性大，业务素质欠差，责任心不强。由于施工企业工作的特殊性，施工现场管理人员流动较频繁，工作不连续。尤其中在项目部成立初期，没有岗位责任制，没有目标成本分解，责权利没有落实到人，更滋长了项目部管理人员的消极怠工情绪。同时，施工队伍中部分具有施工管理和组织经验的人员，成本管理能力有限，文化水平及专业管理知识水平不高，而具有理论知识水平的大学生实践经验又不足，形成具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多，既懂施工又懂技术的人员流动性较大，这就要求施工企业加强管理人员的培训，因而增加了企业的培训成本。
    3、材料管理不到位，浪费现象较严重。一般情况下材料费占整个工程造价的65%，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有严格的材料领用制度，材料浪费现象严重，特别是材料的现场管理，由于管理监督机制不健全，出了问题往往不能追究责任人，这也是造成成本失控的主要原因。
    4、成本核算对项目部控制成本的指导意义不大。在施工过程中没有将成本预算和成本结算有机结合起来，由于施工中的项目没有阶段成本分析，没有分部、分项工程成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较分析，加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与个人没有直接挂钩，因此，施工管理人员，只知道抓施工进度，使项目成本严重失控造成项目结算亏损。
    由此可见，成本管理是一项复合性工作，需要多个部门、多个环节的相互配合，否则，都将造成项目成本不必要的损失。
    三、加强建筑企业成本管理的主要措施
　　1、制定建筑成本控制的标准。根据施工承包合同的类型和施工企业的管理水平，采取合适的施工成本控制措施，制定可行的控制标准，其工作质量的高低直接决定着施工成本控制的效果，甚至影响整个工作的成败。
　　2、对建筑施工过程进行记录，记录应建立在仔细观察的基础上，对记录的内容要求详细又完整。主要内容包括人工、材料和施工机械的消耗量、施工工艺、现场管理、工作面情况、场地布置和施工准备等项目，还包括资源的数量、类别，人工和施工机械进退工作面的时间、休息或闲置时间，以及设备的保养、维护时间等内容。
　　3、对记录的内容进行整理和分析用科学的统计方法对记录的内容进行加工处理，使之系统化、条理化，并对原始资料仔细地审核，对整理的资料进行事后的结构性、及时性、计算和逻辑检查，使成果成为能反映施工和管理水平特征的资料。然后用适当的控制标准与整理的资料相比较，并结合实际施工和管理中的情况，撰写出施工成本统计分析报告，对经验和教训进行总结。
　　项目成本控制是成本管理的重要环节，应该贯穿于整个项目活动从招投标直至工程保修期结束的始终,每一个环节都必须贯彻成本控制思想,它是一个涉及到技术、经济、管理等方面的综合问题,涉及到项目全过程以及项目组全体成员,是一个系统工程,应对其进行全面、全过程、全员控制。通过科学的施工成本控制，以合同施工成本、企业实物消耗定额作为标准来约束实际的施工成本支出，处理好施工成本和控制费用间的关系，做好企业定额、材料管理和原始记录制度等施工成本控制的基础工作，施工企业的项目管理水平就会不断提高。
　　4、加强项目成本核算意识，建立和完善核算管理体制。首先，建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，项目成本核算制是基础，项目成本核算又是项目成本管理的依据和前提，没有成本核算、成本分析考核、成本控制、成本计划等，项目成本管理工作就无从下手。企业财务部门作为一个成本管理与核算的职能部门，应充分发挥其应有的职能，挖掘其内在的潜力，充分调动财务管理人员的积极性，使财务人员真正认识到施工成本核算与成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在项目开工前，公司应根据工程预算与项目经理签定责任状，下达应完成的利润指标，制定相应的奖惩措施，提高项目部管理工作的积极性。其次，在抓进度、质量的同时，严格抓好施工成本核算管理，对项目的施工成本管理人员进行集中管理和统一调配，成本核算员进行施工项目成本核算时，必须具有独立性，建立有序的施工成本管理与核算工作程序。
    5、认真落实核算制度，增强施工队伍素质和工作责任感。各工程项目部应组织管理人员严格贯彻执行企业的施工成本控制与核算管理制度，作为项目经理更应保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工中发生与施工成本相关的工程变更项目进行及时收集整理并办理签证手续，定期审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。同时还应制定相应约束机制和激励机制，加强监督力度，培养项目管理的责任心，充分发挥他们的工作潜力。此外，还要加强工程技术人员的学习和培训，全面提高他们的专业业务素质。
    6、加强以材料为主体的各项成本管理。施工企业的成本分为人工费、材料费、机械使用费和其他直接费、间接费用。
    对于人工费，项目部要实行竞争上岗，合理定岗定员，施工队要根据生产任务，按工作内容合理配置人员，控制人工费成本；建立与责权利相统一的物质激励机制，将项目部全体职工的工作绩效与其切身利益紧密联系在一起，建立奖罚严明的考核约束机制，使项目部的命运与职工利益融为一体，是提高劳动生产率降低人工费用的基本保障。如实行固定＋浮动工资制，可以根据不同专业、不同岗位的性质和特点，按不同职工的技术熟练程度与经验、劳动态度、劳动积极性等，给职工规定不同等级的基本系数和浮动系数，然后再按照项目部完成目标利润的情况，按对应的分配值发放职工工作的全部报酬。但是，作为最基本的激励方式，也有一定的局限性，所以必须要有相应的制度规定和道德约束机制相辅助，否则再好的激励机制也可能走向反面。
    材料费是项目成本管理的重要环节，控制工程成本，材料成本显尤为重要，如果忽视了材料管理，项目成本管理也就失去了意义。材料管理必须是施工的全方位、全过程管理。因此，必须强化材料的严格控制。项目施工预算中的主要材料应实行招投标，其他材料由项目部自行采购，采购时应采用“总量订货，分批采购”，避免积压和浪费。材料的采购量和价格应加强监控。在施工过程中发现材料成本超出预算，要及时查明原因，加以分析严格控制材料消耗。同时还要强化材料使用的现场管理，施工项目管理中要使材料的质量有保证、数量能控制，就必须加强材料的现场管理，根据成本分解，对材料实行包干、管用一体的制度，做到职责分明、奖罚兑现。材料的领用、施工的质量、材料的回收等都要建立合理的机制，现场材料量的管理要调动项目部材料管理人员和施工队两方的积极性，按施工用量包干，签订材料节超奖罚合同，按节超材料用量的预算价格和合同确定的奖罚比例及时兑现。具体操作方法是材料进场后施工队和项目部材料管理员共同就进场的材料的数量和质量签收，数量和质量不符合规定并与进料单不符的，双方材料人员有权拒签，该签单作为公司物资部门与项目部材料价款结算的依据。签收后出材料现场的管理和使用均由施工队负责，使得管用一体化，项目部有关人员则依据双方共同认可的施工预算计划用量进行监督、考核，经理部根据考核结果，对项目部材料员和施工队依合同奖罚。这种做法可以划清职责，调动各方积极性，减少材料签收与使用“量”上的漏洞，有利于节约用量，实现材料成本的节约。
    对于机械费和其他直接费的管理，就要充分发挥自有施工机械设备的作用，减少设备闲置，提高设备利用率，可采用闲置设备租赁的方式，对于从外单位租用的机械设备及时使用，及时归还并办理单项费用结算，以降低机械设备的固定费用。要加强自有机械设备的定期保养和检查，发现隐患及时处理与维护保养，延长设备使用寿命，提高设备完好率，降低设备的修理费用。在预算定额中，机械费有折旧费、大修费、经常维修费、安拆及场外运输费、动力费、人工费、养路费及车船使用费组成。在结算时机械费原则上不予调整，因此就需要建筑企业与项目部共同参与机械费的管理协调与控制。在机械设备的购置方面，应在现行的生产规模和预测近期（3～5年）生产发展的基础上统一购置大中型机械设备，以租赁的形式配给各项目部，同时要了解各项目部机械设备的利用现状，通过企业在各项目部之间调配使机械的有效利用达到最高限度。在施工项目组织方案方面，项目部编制施工方案时，必须在满足质量、工期要求的前提下，力求使用机械设备最少和机械使用最短，同时通过施工现场的合理布局和各个工序的合理交叉安排来提高进场机械的综合利用率。从使用费上来说，机械使用费由可变费用和不可变费用构成。其中不可变费用包括基本折旧费、大修费、安装拆卸费及进出场等规定费用，可变费用包括工资、津贴、燃料费、养路费、运管费等。不可变成本应按照有关法规和上级的有关规定如数上缴，但其中的可变费用则是可以控制的，如养路费、车船使用税等地方部门征收的费用，应结合施工项目的具体情况，尽量采用地方和甲方合同有关的条款中的优惠政策；燃料和附属油料要购进符合要求的油料，如果用量较大时要尽可能采用批量和批发购买的形式，同时要严格控制用量，杜绝浪费。
    间接费用是施工企业组织施工发生的行政费用、办公费、差旅费、业务费等，涉及的内容较多，较难管理，因此必须严格控制费用开支标准，控制费用支出，尤其是要加强行政费用、差旅费、办公费、业务费的控制力度，克服盲目攀比，乱花钱财之风。
    7、建立合理的企业内部定额及工程保本点。施工企业一般在施工过程中定额应依据企业的实际施工技术水平和管理水平进行科学的量化企业的内部定额。内部定额可以指导企业投标以及项目的施工，还可以测算所投标项目的盈亏程度，从而指导企业对投标项目采取策略，而对项目施工来说，内部定额则可以直接汇总项目的预控成本，确定各分项工程的人工、材料、机械进场数量及使用计划，起到事前控制成本管理的作用。施工企业合理预测工程总成本保本点是施工企业在工程中标及承建中如何控制成本，降低成本的关键。预控成本的高低与项目承包基数的测定极为重要，因此，施工企业应进行市场调查，收集资料，并结合本企业的实际情况进行定性和定量的分析预测，不能以经验数据估算目标值，预控成本定得过高，项目部能轻松地完成指标，不利于提高企业施工管理水平，降低了企业利润水平，预控成本定的过低，项目部经过努力也难以完成指标，是必会挫伤项目施工人员的积极性，不利于项目成本管理。因此，对工程总成本与保本点的正确预测，将企业利润水平与潜在的风险在企业与项目之间进行合理分配，划分企业管理成本支出与项目施工成本支出，是追寻企业总体效益最佳化的有力保证。
    除此以外，工程竣工后，要及时进行结算，明确债权债务关系，项目部要落实专人，与发包商联系，力争尽快收回工程资金。对一些不能在短期内收回的款项，要通过协商签定还款计划，明确还款时间，制定违约责任，也可采取让利清收等办法，以减轻成本损失。
    综上所述，成本管理是项目管理的核心，工程项目只要有一个合理成本管理的控制目标，一种科学成本管理的控制方法，一个奖惩分明成本管理的制度，一群有责任心的项目管理者和施工队伍，项目工程成本就会按照预定的目标得到有效的控制，最终达到降低成本费用，提高企业经济效益的目的，就能使企业在激烈的市场竟争中可持续发展。





                                                  2009年10月1日